Façonner l’avenir du leadership : Principales conclusions sur la Talent Conversation de LHH à Toronto

La Talent Conversation Series de LHH s’est tenue à Toronto au début de l’année 2025, réunissant des professionnels des ressources humaines et des dirigeants d’entreprise pour une discussion stimulante sur les stratégies de leadership, le développement des talents et la planification de la relève.

Cet événement a servi de plateforme pour des conversations inspirantes, offrant aux participants l’opportunité de rencontrer des pairs du secteur, d’échanger des points de vue et d’explorer des approches innovantes pour construire et maintenir des équipes performantes. En mettant l’accent sur l’évolution du lieu de travail, notre groupe d’experts a partagé des points de vue précieux sur l’avenir du leadership et de la planification des effectifs à une époque de changements rapides.

L’événement, qui réunissait divers experts, visait à aider les entreprises à comprendre la nature changeante du travail et à s’y adapter. Vous trouverez ci-dessous quelques-uns des principaux points de vue exprimés par les panélistes.

Principaux enseignements

• Adapter le développement des talents : Évitez les approches uniformes en matière de planification de la relève. Au lieu de cela, investissez dans le développement personnalisé des meilleurs talents et veillez à ce qu’ils soient placés dans des fonctions qui les mettent au défi et développent leurs capacités.
• Élargir la définition des talents : Reconnaissez la valeur des employés permanents qui assurent le fonctionnement de l’entreprise. Ne compliquez pas à outrance la gestion des talents : des conversations franches et ouvertes sur les motivations individuelles sont essentielles.
• Investir dans des carrières multidirectionnelles : Acceptez l’idée de parcours de carrière non linéaires. Offrez aux employés la possibilité de passer d’une fonction à l’autre afin d’acquérir des compétences diverses et de renforcer l’agilité de l’organisation.
• Créer des conversations radicalement franches : Mettez en place un cadre pour des conversations honnêtes sur les aptitudes, l’attitude et les compétences. Cela devrait impliquer une rétroaction à la fois structurée et non structurée afin de promouvoir la croissance et la conscience de soi.
• Lutter contre les biais d’optimisme dans les plans de la relève : Remettez en question le « biais d’optimisme » dans la planification de la relève et veillez à ce que les dirigeants soient tenus pour responsables du développement efficace de leurs équipes.

Poursuivez votre lecture pour obtenir une vue d’ensemble de quelques-unes des perspectives professionnelles cruciales partagées par les principaux leaders de leur secteur.

1. Au-delà des outils traditionnels : le développement sur mesure

Les panélistes ont souligné l’importance de se détacher des outils de planification de la relève rigides et uniformes, tels que la grille à 9 cases et la cartographie de carrière standardisée, qui ne parviennent souvent pas à cerner tout le potentiel d’un candidat.

Au contraire, les entreprises constatent une plus grande réussite avec une approche sur mesure qui s’aligne sur les forces, les défis et les aspirations professionnelles uniques de chaque employé. En plaçant les individus dans des rôles qui mettent à l’épreuve leurs capacités et les encouragent à évoluer en dehors de leur zone de confort, les organisations peuvent accélérer le développement du leadership tout en favorisant la constitution d’équipes plus fortes et plus adaptables. Cette stratégie personnalisée renforce également l’engagement des employés, ce qui se traduit par des taux de fidélisation plus élevés, en particulier chez les talents à fort potentiel.

Les organisations qui ont déjà adopté cette méthode ont constaté un succès notable dans la fidélisation des employés à haut potentiel, en particulier ceux qui en sont à leur deuxième année de plans de développement personnalisés.

Au bout du compte, la reconnaissance du fait que l’évolution de carrière n’est pas un chemin linéaire permet aux entreprises de développer une main-d’œuvre plus agile et plus motivée, et mieux équipée pour faire face aux exigences du futur lieu de travail.

2. La valeur des employés stables

Si les employés à haut potentiel ont tendance à occuper le devant de la scène dans la gestion des talents, et ce, pour de bonnes raisons, les employés permanents sont tout aussi essentiels, voire plus. Ces personnes sont souvent l’épine dorsale d’une organisation, dont elles assurent la stabilité et le bon déroulement des opérations quotidiennes.

Cependant, en vue de mobiliser efficacement ce groupe de travailleurs, les dirigeants doivent avoir des conversations ouvertes et honnêtes sur ce qui les motive dans leur carrière. Tout le monde n’aspire pas à devenir gestionnaire ou à gravir les échelons de l’entreprise, et la mentalité dépassée de « la promotion ou la sortie » ne s’applique plus au monde du travail d’aujourd’hui.

En comprenant et en soutenant les motivations uniques des employés stables, les organisations peuvent promouvoir des liens plus forts, accroître l’engagement et améliorer la rétention des employés. Reconnaître la valeur des employés à haut potentiel et des employés réguliers permettra de constituer une main-d’œuvre plus équilibrée et plus résistante, capable de faire face aux exigences changeantes du présent et de l’avenir.

3. Parcours professionnels non linéaires : adoptez le principe de la « cage à écureuils »

Au lieu d’adhérer à une trajectoire ascendante traditionnelle, les organisations devraient adopter le concept de « carrières multidirectionnelles », où les employés sont encouragés à passer d’un rôle à l’autre et d’une fonction à l’autre.

L’échelle de carrière traditionnelle est remplacée par une approche plus originale, qui encourage le passage d’un rôle à l’autre et d’une fonction à l’autre, plutôt que de se contenter d’un mouvement ascendant. Les organisations qui adoptent les carrières multidirectionnelles ouvrent de plus grandes possibilités de développement des compétences, d’élargissement de l’expérience et d’adaptation du leadership.

En adoptant des parcours de carrière non linéaires, les organisations favorisent l’agilité de leur main-d’œuvre, permettant aux individus de se développer et d’apprendre dans des contextes différents, ce qui renforce la résilience.

4. Conversations radicalement franches

L’un des thèmes centraux de l’événement était la nécessité d’avoir des « conversations radicalement franches ».

Les conversations franches sont devenues essentielles à l’évolution et à l’alignement des carrières. La mise en œuvre de cadres qui évaluent à la fois les attitudes et les aptitudes permet de clarifier où en sont les individus dans leur parcours de développement, ce qui garantit une progression plus transparente pour eux en tant qu’individus et pour leur rôle au sein de l’organisation.

Ces conversations doivent être ouvertes et honnêtes, permettant aux dirigeants et aux employés de discuter des attentes, des défis et des objectifs avec une confiance mutuelle et même un certain degré de vulnérabilité.

Ce type de rétroaction, qu’elle soit structurée ou non, aide à éliminer les suppositions, encourage la conscience de soi et garantit que les travailleurs sont en phase avec l’orientation de l’organisation. L’objectif n’est pas seulement d’identifier la situation d’une personne, mais de créer conjointement des plans d’action pour son développement.

5. Remettre en question le biais de l’optimisme dans la planification de la relève

Un écueil fréquent dans la planification de la relève est le biais d’optimisme : la tendance à supposer que les employés à fort potentiel sont prêts pour une promotion alors qu’ils peuvent en réalité avoir besoin d’un développement plus poussé. Cet excès de confiance peut conduire à des promotions prématurées, à un mauvais alignement et à des lacunes en matière de leadership.

Pour constituer un réservoir de talents vraiment solide, les dirigeants d’entreprise doivent assumer la responsabilité de la reconnaissance et de l’épanouissement des talents à tous les niveaux. La planification de la relève ne consiste pas seulement à pourvoir rapidement les postes, mais aussi à s’assurer que les candidats sont réellement prêts à assumer des responsabilités et un leadership accrus.

Pour une réussite à long terme, la planification de la relève doit être étroitement alignée sur les objectifs de l’organisation et soutenue par un développement continu et adapté de ses employés.

En résumé

La Talent Conversation organisée par LHH à Toronto a mis en lumière le caractère de plus en plus crucial du développement du leadership et de la planification de la relève à l’horizon 2025 et au-delà. Parmi les principaux enseignements tirés, citons la nécessité d’un développement personnalisé des talents, la reconnaissance de la stabilité qu’apportent les employés permanents et l’adoption de parcours de carrière non linéaires pour renforcer l’agilité au sein des organisations. L’événement a également souligné l’intérêt d’avoir des conversations franches et l’importance de remettre en question les préjugés optimistes dans la planification de la relève.

La mise en œuvre de ces stratégies peut aider les organisations à constituer un réservoir de dirigeants plus engagés, plus adaptables et mieux préparés à l’avenir, un réservoir qui favorise la réussite à long terme dans un paysage commercial en constante évolution. Et n’est-ce pas là l’objectif de toute organisation?

Intervenants

Nous tenons à remercier chaleureusement notre groupe de conférenciers experts issus de certaines des entreprises les plus prospères du Canada pour avoir rendu le Talent Connect Summit de LHH si inspirant, éclairant et instructif. Nous remercions tout particulièrement notre modérateur, Tim Hewat, responsable de la recherche de cadres pour l’Amérique du Nord chez LHH Knightsbridge, qui a su nous faire profiter de son expertise et de sa vision.

Découvrez nos intervenants

• Sarah Lockhart
  Vice-président du personnel et de la culture chez Softchoice
  Forte d’une vaste connaissance en matière d’expérience des employés, d’engagement, de gestion des talents ainsi que du développement et de l’apprentissage, Sarah apporte un éclairage inestimable sur la création de cultures d’entreprise dynamiques.


• Gerald Wu
  Vice-président des Ressources humaines chez TMX Group
  Stratège expérimenté, développeur de talents et spécialiste des sciences du comportement, Gerald est passionné par l’amélioration du rendement des personnes et des entreprises.


• Kira James
  Vice-présidente principale des Ressources humaines chez Investment Management Corporation of Ontario (IMCO)
  Leader stratégique en matière de ressources humaines et partenaire de confiance de la direction, Kira se consacre à la création de cultures d’entreprise exceptionnelles.


• Carmen Spencer
  Vice-présidente de l’expérience chez Sony Music Entertainment
  Carmen apporte une approche avant-gardiste à l’expérience du personnel en veillant à ce que la dynamique organisationnelle reste agile et innovante.

La série de conversations organisée par LHH offre aux professionnels une plateforme précieuse pour se connecter, se mettre en réseau et rester informés des dernières tendances en matière de talents. Pour participer à l’avenir, contactez l’un de nos spécialistes de l’équipe LHH dès aujourd’hui.

Commencez votre stratégie de plan de relève avec notre guide « Identifier et développer vos leaders de la prochaine génération ».